Szpieg jakości
Redaktor: Katarzyna Maksymczak   

— Zbyszek, powiedz dlaczego do nas przyjechałeś? — pytali rozbawienie angielscy menedżerowie podczas pierwszej wizyty Zbigniewa Paruszewskiego w Wielkiej Brytanii, w 1992 r. — Bo wy nigdy nie znaleźlibyście mnie w Polsce — padła szczera odpowiedź.

- Anglików zdziwiła moja wizyta, ale wiedziałem, że bezpośrednie rozmowy są jedyną metodą na szybkie znalezienie inwestora – opowiada Zbigniew Paruszewski, obecny dyrektor Spółki Gedia Poland w Nowej Soli. - Początek lat 90. to jedna wielka udręka dla przedsiębiorców. Do słuchawki telefonicznej, aby coś usłyszeć, trzeba było krzyczeć. Faksy często nie działały, a moja pierwsza komórka ważyła kilka kilogramów. Jak zostałem dyrektorem w Zakładzie Sprzęgieł w Kożuchowie (filia FSO), brakowało tam wówczas kapitału, nowoczesnej technologii i produktu o znanej w świecie marce. Brakowało właściwie wszystkiego. Mieliśmy jednak coś najistotniejszego - wykształconą kadrę, z którą łączył mnie ponad dwudziestoletni staż pracy.

Aby nasza macierzysta firma była rentowna, należało wypuszczać około 60 tys. sztuk aut rocznie, a my produkowaliśmy zaledwie 45 tys. Całkowita klapa. Jeden z przedstawicieli ówczesnego rządu mówił, że właściwie trzeba ją „zaorać”. Dlatego nauczyłem się angielskiego i ruszyłem w świat.

Odrzutowcem do Kożuchowa

Paruszewski nawiązał kontakty z Anglikami, Francuzami, Amerykanami i Niemcami. W umawianiu spotkań pomagali mu także polscy dyplomaci. Najpierw szukał kandydatów w specjalistycznych periodykach, listach producentów. Potem za pośrednictwem radców handlowych nawiązywał pierwszy kontakt, by ostatecznie zorganizować spotkanie z szefami firm. Niekiedy się udawało.

W ten sposób zakładem poważnie zainteresowali się Anglicy, ale załoga FSO nie chciała, by obcokrajowcy mieli większościowe udziały w firmie. Paruszewski szukał dalej. Pewnego dnia przyleciał odrzutowcem kontrahent z zakładów Bosal. Mgła uniemożliwiła lądowanie w Babimoście. Dyrektor musiał odbierać gościa z lotniska w Poznaniu. Potem okazało się, że na próżno.

Wreszcie ściągnął do Kożuchowa Francuzów z VALEO. Zaczęli przygotowywać zakład do nowej produkcji. Na dwa miesiące przed rozruchem pojawiło się Daewoo. W wyniku konfliktu interesów nową spółkę trzeba było przenieść. Wybrali Kraków. Paruszewski zostawił zakład przynoszący zysk i zatrudniający 1100 osób.

- Z domu wyjeżdżałem w poniedziałek, wracałem w piątek wieczorem - wspomina dyrektor. Gdy partnerzy z niemieckiej Gedii zaproponowali mi pracę w nowotworzonej spółce, długo się nie zastanawiałem. Chciałem być bliżej rodziny.

Ruch robotów

Siedzimy w niewielkim pomieszczeniu. Całe wyposażenie to biurko, komputer, stół i kilka krzeseł. A gdzie gabinet i palma? – pytam. - Nie ma i nie będzie - odpowiada ze śmiechem. Właściwy obiekt biurowo-socjalny jest w budowie – pokazuje dwupiętrowy budynek za oknem. - Za dwa miesiące przenosiny. Na razie całe biuro mieści się w baraku.

Wokół wielki plac budowy, a obok hala wysoka na 14 metrów. W środku przestrzennie, dużo miejsca, można się swobodnie poruszać wśród specjalistycznych maszyn. Niektóre zamknięto w szczelnych pomieszczeniach. Tylko przez niewielką szybkę widać precyzyjne ruchy robotów. Widok jest niesamowity. W czerwonym świetle zgrzewanego metalu wyglądają niczym smoki pracujące pod dyktando człowieka.

Wracamy do baraku. Podczas rozmowy dyrektor przeprasza i odbiera telefon. Na dyrektorską komórkę dzwoni londyński dziennikarz z propozycją napisania artykułu o Gedii za 6 tys. funtów. Paruszewski kręci głową – nie, to za dużo.

Mucha nie siada

Firma w Nowej Soli musi przynosić zyski, bo inaczej właściciele przeniosą spółkę na Ukrainę lub do Białorusi. W biznesie liczą się pieniądze, a nie sentymenty. Dyrektor o tym doskonale wie. Chcąc utrzymać firmę, musi nieźle kalkulować. Jeśli ustawi w hali same automaty, to dlaczego miałyby pracować w Polsce? Równie dobrze sprawdzą się w Niemczech. Przelicza więc opłacalność zatrudnienia człowieka, koszty zakupu maszyny i ich wydajność. Właścicielom spółki musi się opłacać inwestować w Nową Sól, a nie gdzie indziej. Dlatego muszą być najlepsi. Po prostu – mucha nie siada.

Szkolenia w Gedii to oczko w głowie dyrektora. Każdy pracownik przeznacza kilkadziesiąt godzin rocznie na zdobywanie specjalistycznej wiedzy. Informacje o przebytych szkoleniach wiszą na tablicy ogłoszeń, tuż obok maszyn. Przy każdym nazwisku kropka, plus lub minus. Symbole oznaczają poziom zdobytej wiedzy. W nowosolskiej spółce nie ma tajemnic. Wszyscy na bieżąco śledzą wyniki zakładu. Z wywieszonego w hali wykresu można nawet odczytać krzywą strat oraz ile, gdzie i co należy poprawić.

Nasza struktura zarządzania jest płaska – tłumaczy Paruszewski. Kadra menedżerska to zaledwie 6 osób. Nie ma u nas kierowników. Pracownicy produkcyjni podlegają bezpośrednio dyrektorowi produkcji. Każdy indywidualnie odpowiada za swoją pracę. Ma władzę i ponosi odpowiedzialność. Zgodnie z rzymską zasadą: divide et impera.

Ludzie sami uruchamiają maszyny, sami siebie sprawdzają i sami sprzątają stanowisko pracy. Nie ma kontrolera jakości. W zamian jest inspektor - doradca, który w razie potrzeby pomaga lub kolega - lider pomocny przy ustawieniu maszyny. Ale aby stado poszło w dobrym kierunku, musi być pasterz prowadzący – podkreśla dyrektor. - Najlepszy spośród załogi, naturalny przywódca. Nie jest to jednak stała nominacja. W ten sposób można kierować załogą w średniej firmie, do około 300 osób. My na razie zatrudniamy 180.

- Nie jestem zwolennikiem zarządzania pruską metodą - zapewnia szef Gedii, wyciągając zza drzwi ozdobny bat. Machnął nim, aż zaświstało. - Przywiózł go w prezencie pracownik, bo kiedyś wspomniałem coś w żartach o poganianiu batem. Mam nawet żelazną „ambonę” (tak naprawdę platforma do obsługi przyrządów), z której wygłaszam mowy – śmieje się.

- Omawiam drobne wpadki, nasze zachowania. Widzę, że nie wszyscy są jednakowo zaangażowani w pracy. A od tego tak wiele zależy. W firmie najważniejsza jest odpowiedzialność i lojalność. Na początku mieliśmy problemy. Nasze maszyny są napchane elektroniką, a ludzie byli ciekawi, co się stanie, gdy przycisną czerwony guzik maszyny.

Szpieg BMW

W lipcu stanie nowa hala o powierzchni 3300 m kw. Ruch zaczął się tuż przed Bożym Narodzeniem, kiedy Zbigniew Paruszewski dostał informację, że będzie robił części dla BMW. Z nowej hali wyjadą również wytłoczki dla VW Colorado oraz dla Porche Cayenne. Radość była wielka, ale doszła kolejna porcja pracy. Dyrektor ciągle podkręca śrubę załodze, zwracając szczególną uwagę na jakość.

Wymagający odbiorca będzie miał w nowosolskiej spółce swojego „szpiega”. To skomputeryzowany sprzęt do badania jakości wyrobów. Może sprawdzić każdy element, a wynik sam wyśle do centrali BMW. Dopiero stamtąd przyjdą raporty do Nowej Soli, chwalące lub ganiące za jakość. „Szpieg” nie ma serca. Doniesie o wszystkich wpadkach. Dlatego Z. Paruszewski tyle mówi o odpowiedzialności każdego pracownika. Jeśli w zakładzie trafi się lekkoduch, trzeba go szybko „wyłapać”. Inaczej klapę zaliczy cała załoga. Na nic zdadzą się wszystkie dotychczasowe osiągnięcia. A jest ich sporo.

Na ścianie w pokoju Paruszewskiego wiszą oprawione dyplomy i wyróżnienia: ISO 9002, QS 9000, VDA 6.1(zarządzanie poprzez jakość), ISO 14000 (dotyczące ochrony środowiska), klasyfikacja Q1 przyznana przez Forda, oznaczająca dostawcę części najwyższej jakości, nagroda Fair Play, najlepszy dostawca roku 2000 dla General Motors. Ostatnią nagrodę Paruszewski odbierał w Waszyngtonie. Szef grupy Gedia Automative wyznaczył właśnie jego na uroczystość rozdania samochodowego „Oskara”.

Wszystkie osiągnięcia spółka zdobyła w bardzo krótkim czasie, wszak firma Gedia Poland powstała w 1998 roku.

Uczciwi i odpowiedzialni

Ludzie w Nowej Soli wiedzą, że dyrektor Gedii Poland prowadzi załogę silną ręką. Ale wiedzą też, że załoga ma dobrą pracę, szkolenia i awanse. Po prostu przyszłość. Około 6 tysięcy chętnych chciałoby tego samego. Szef spółki ze smutkiem mówi, że pod koniec roku zwiększy załogę raptem o kilka osób.

- Potrzebuję uczciwych i odpowiedzialnych, z dobrą samooceną, sumiennych, skłonnych do pracy zespołowej. Takich, którzy chętnie się uczą.

Z tego samego powodu Niemcy oddali mu w zarządzanie majątek wart 30 mln DM. W tym roku wartość Gedii Poland wzrośnie o kolejne 15 mln DM. I to wszystko dzieje się naprawdę.

Katarzyna Maksymczak
PULS nr 34, czerwiec 2001

{moscomment}